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　　某區(qū)域性A品牌從本土跨省沖關(guān)，推向全國市場。殘酷的是，公司步子過大，從廣東一路北上卻中途夭折了，讓人實在痛惜！

　　A品牌是具有保健功能的飲料，在廣東地區(qū)銷售十多年，有一定的品牌沉淀，在廣東這樣一個競爭激烈的市場中能運作十多年可見其品牌美譽度在當(dāng)?shù)厥巧钊肴诵牡摹?

　　A品牌在廣東根據(jù)地市場實行高舉高打，深度分銷，精耕細作的戰(zhàn)略，多年來銷售一直很好，2005年實現(xiàn)了1.5億元的銷量，2006年開始開拓全國市場。

　　2006年春，公司人事部大量招募賢才，并且統(tǒng)一進行培訓(xùn)，將公司一整套

　　企業(yè)先后開了廣西、貴州、福建、江西、江蘇、湖南、湖北、重慶、四川，后來一直到河南，版圖可謂不��！

　　也可能是剛開始嘗到了甜頭吧，陸續(xù)開了近大半個中國市場，可沒想到的是從八月份開始精減人員收縮戰(zhàn)場，逐漸縮小區(qū)域，以前的喜悅豐收像被一股風(fēng)被吹跑了，看到的只是市場的冷漠和無情！

　　那是春暖花開的季節(jié)，廣東是公司的根據(jù)地市場，由于在根據(jù)地市場高密度的媒體廣告投放和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的龐大物流網(wǎng)絡(luò)，對周邊市場也起到了很好的輻射，公司先開了廣西福建市場。后來公司高層考慮重慶市場以前操作過，雖然沒有成功但也有一定的市場基礎(chǔ)，故又開了重慶市場，大家都是滿懷熱情開始各區(qū)域經(jīng)銷商選取、渠道設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，按照公司統(tǒng)一部署，電視廣告在各省的衛(wèi)視等主流媒體頻道播放，與此同時，地面上加大各種終端宣傳力度，從中專學(xué)校選了50名學(xué)生做臨時流動促銷員，在很短時間內(nèi)消費者便知道了該品牌，促銷政策都是報公司審批后統(tǒng)一執(zhí)行。很快客戶們都進貨了，各地的分銷商和終端客戶都感覺到了A品牌的魅力。每個地區(qū)以行政區(qū)域為劃分，并且有區(qū)域經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，另設(shè)一名促銷主管負(fù)責(zé)整個區(qū)域的促銷及促銷員培訓(xùn)工作，比如B市，主管負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的疏通、二級商業(yè)和連鎖的分銷、業(yè)務(wù)人員的管理和貨款回收工作，還有五個業(yè)務(wù)員各管一個小區(qū)域，工作內(nèi)容是各渠道終端的分銷、終端包裝陳列推廣工作、戶外宣傳工作。促銷主管則主要是促銷員的招聘培訓(xùn)，促銷員都是流動的，按照整體規(guī)劃以大賣場和中小連鎖為主，實行的是游擊戰(zhàn)術(shù)，在這里搞幾天火起來就換個地方，輪流的搞促銷，給消費者的感覺是A品牌無處不在，促銷員多的時候有20多個。各個地區(qū)的人海戰(zhàn)術(shù)深度分銷精耕細作，地面戰(zhàn)打的是轟轟烈烈，經(jīng)銷商的庫存被下游客戶分銷一光，各地請貨的喜訊傳到公司，前景一片大好。公司以迅雷不及掩耳之勢又開了湖南、湖北、四川、江蘇、河南等省。

　　可好景不長，到八月份龐大的隊伍導(dǎo)致大量的人員費用，在B市由于對促銷員管理不當(dāng)，使他們過于懶散、效率低下，而工資等費用又不得不支出。業(yè)務(wù)人員做的時間久了，發(fā)現(xiàn)公司財務(wù)管理等漏洞，出現(xiàn)了虛假費用，到月底區(qū)域經(jīng)理把問題反應(yīng)上去，公司也遲遲沒有回應(yīng)。以前終端客戶壓貨庫存大（壓貨多，因為促銷力度大，一般公司給五到八個點，該公司給的超過10個點），實際銷售慢，消費者指定購買的少，促銷也不力（促銷員臨時招聘，沒有經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)生，或者以前沒有做過促銷的銷售人士，缺少培訓(xùn)，有幾天銷售不景氣就率先泄氣，總部也缺少持續(xù)的培訓(xùn)和財力的支持，促銷主管的管理也不力），導(dǎo)致各地經(jīng)銷商分銷商庫存動不了，回款跟不上，公司被迫精減人員，收縮戰(zhàn)場。

　　就這樣市場像一鍋燒了五六十度的水，被人把爐火里的木柴抽走一樣，水慢慢冷卻下來，市場也一天天變得拔涼拔涼！

　　盛世六合（汪英澤）案例點評　　

　　因戰(zhàn)線太長、心有余而力不足，所帶來的是區(qū)域性企業(yè)向全國市場擴張的通病。區(qū)域性企業(yè)高投入入市，取得一定的市場不足以證明企業(yè)的壯大發(fā)展。而對于區(qū)域性飲料品牌來說，無論選擇哪種方式，要想不斷的發(fā)展，就必須保持增長速度和持久性的平衡。上述案例中A品牌的做法在經(jīng)歷了初期最容易的產(chǎn)量增長的誘惑下，就會面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　區(qū)域性飲料品牌如何在激烈的競爭中，在廣大的全國市場范圍內(nèi)，突破地域局限，有效面對其他競爭對手的進攻成就全國性的飲料品牌？

　　在八、九十年代的中國市場，市場環(huán)境相對簡單，與消費者的溝通渠道也較為傳統(tǒng)，產(chǎn)品品類也相對較少，消費者容易被引導(dǎo)，在這種環(huán)境下區(qū)域性企業(yè)要突破地域局限，關(guān)鍵在于是否有足夠?qū)嵙Γò�括足夠的資金儲備、生產(chǎn)倉儲能力、渠道網(wǎng)絡(luò)的開拓能力、人力儲備等）。如果一個區(qū)域性企業(yè)在這些方面都具備相當(dāng)?shù)膶嵙�，則很容易成為全國性企業(yè)。

　　但今天的中國市場已經(jīng)步入超競爭時代，特別是飲料市場競爭極端激烈，區(qū)域性企業(yè)進入全國市場僅僅依靠強大的實力還是不夠的，簡單地把貨物鋪到全國各地的終端，通過廣告告知全國的消費者，就能取得市場的認(rèn)可并成為全國性品牌的時代已經(jīng)過去了�，F(xiàn)在的區(qū)域性企業(yè)進軍全國市場面臨的深層次問題是品牌戰(zhàn)略等等一系列的問題……

　　盛世六合以總經(jīng)理汪英澤為首的專家團隊根據(jù)多年的營銷經(jīng)驗，認(rèn)為上述案例中的A品牌需要做好以下五點才能獲得成功。　　

　　一、產(chǎn)品品類創(chuàng)新

　　在產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象越來越嚴(yán)重的今天，一個區(qū)域品牌要進入全國市場，并非什么產(chǎn)品都適合在全國市場范圍推廣。區(qū)域品牌在進入全國市場時，如果沒有重點，所有產(chǎn)品品種、品類都“一窩蜂”地推向全國市場是大忌，必須從企業(yè)中挑選出最具競爭優(yōu)勢的差異化產(chǎn)品作為區(qū)域品牌向全國推廣的核心產(chǎn)品（產(chǎn)品系列），整合企業(yè)資源，讓核心產(chǎn)品（產(chǎn)品系列）先占領(lǐng)市場，起到一劍封喉的作用。那么該如何打造區(qū)域品牌走向全國市場的核心產(chǎn)品（產(chǎn)品系列）？

　　在競爭對手眾多的全國市場中，品類創(chuàng)新是區(qū)域品牌進入全國市場的最佳切入點。綜觀區(qū)域性品牌到全國性品牌的樣板性案例，從雅客糖果、王老吉、如煙、排毒養(yǎng)顏膠囊到白加黑的成功，都是產(chǎn)品品類創(chuàng)新的成功。白加黑賣得好，是因為它創(chuàng)造“白天吃白片不瞌睡，夜里吃黑片睡得香”新品類，盤龍云海的“排毒養(yǎng)顏膠囊”是開辟全新“排毒”市場的成功，雅客V9則打造了“維生素糖果”……

　　在飲料行業(yè)中，利用品類創(chuàng)新從區(qū)域性品牌擴張為全國性的品牌值得借鑒的成功案例有罐裝王老吉飲料。

　　2002年以前，罐裝王老吉連續(xù)六七年都處于不溫不火的狀態(tài)當(dāng)中，僅在廣東和浙江南部進行銷售，多年來銷售額在1個多億左右浮動，而且長期以來紅色罐裝王老吉一直都沒有解決“涼茶”產(chǎn)品本身的地域性局限，所以只能一直固守在廣東和有著同樣的涼茶文化的溫州地區(qū)，未能推及至全國。而且，紅色罐裝王老吉以金銀花、甘草、菊花等草本植物熬制，有淡淡中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小障礙，加之紅色王老吉3.5元的零售價，如果企業(yè)不能使紅色罐裝王老吉和競爭對手區(qū)分開來，它就無法擺脫飲料行業(yè)強勢品牌所帶來的陰影。

　　在對現(xiàn)有顧客購買罐裝王老吉的真實動機調(diào)查結(jié)果顯示不外乎“燒烤時喝一罐，心理安慰”、“上火不是太嚴(yán)重，沒必要喝黃振龍（一種偏向治療的涼茶）”，而普遍的消費場合為燒烤、登山等活動。這表明，消費者消費紅色王老吉主要用于“預(yù)防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發(fā)生等；如真正上火，消費者還是會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。因此為了推廣到全國市場，王老吉只有先對“涼茶”這個品類重新定位，才有機會獲得成功。而“上火”概念并非局限于廣東，這是一個全國范圍的中醫(yī)概念，如各地有不同的解決方法，如在北方一些區(qū)域會采用“雪梨銀耳湯”、“綠豆湯”等解決，或者消極采取少吃“油炸食品”等。所以，王老吉將“涼茶”的品類，從“清熱解毒袪暑濕的藥飲”重新定位為“預(yù)防上火的飲料”。從而迅速獲取全國性人群對涼茶產(chǎn)品與功效的認(rèn)識和認(rèn)同，突破了“涼茶”概念的地域性，極大地拓展了消費群和消費量。同時，定位于“預(yù)防上火”，也能有效地區(qū)隔其他主流飲料如汽水、茶飲料、果汁等品類的飲料，避免與之正面沖突，從而在“競爭空白”的新市場中，不受阻擋地快速進軍全國市場。

　　王老吉在明確了“預(yù)防上火的飲料”后，渠道上著重于全國餐飲渠道的拓展和推廣（重點選擇易上火的餐飲場所，如湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等），每罐價格上比可樂等汽水貴一元，廣告推廣“怕上火，喝王老吉”，媒介選擇中央電視臺等。

　　紅色罐裝王老吉作為第一個預(yù)防上火的飲料推向市場，人們是通過它知道和接受了這種新飲料，自然紅色罐裝王老吉就會成為預(yù)防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益，年銷售額從1億多元猛增至2003年的6億元，2004年更是突破了10億元大關(guān)！罐裝王老吉作為一個區(qū)域性功能飲品，短短兩年紅遍中國，并在2005年繼續(xù)保持高速的增長。

　　不僅僅是飲料行業(yè)競爭眾多，實際上在今天的中國，在服裝、電動車、數(shù)控機械、酒店等產(chǎn)業(yè)集中度低的行業(yè)中，通常產(chǎn)業(yè)狀況是品牌扎堆，產(chǎn)品同質(zhì)化更加嚴(yán)重。在眾多同質(zhì)化的產(chǎn)品面前，消費者不再盲目，消費者更注重不同渠道購買便利和產(chǎn)品口味、包裝、品牌等各方面的因素。在中國的糖果行業(yè)、服裝行業(yè)都存在著同樣的問題。然而，作為區(qū)域品牌的雅客V9和柒牌服飾卻能突破行業(yè)間的激烈競爭紅遍全國，秘訣同樣在于創(chuàng)造了其他品牌所沒有的產(chǎn)品類別。“雅客V9”，做維生素糖果，把補充維生素和糖果嫁接，四個月就在全國創(chuàng)下單品銷售3.5億的奇跡；柒牌的“中華立領(lǐng)”，如果賣普通的西裝和夾克的話，一定會陷入同類產(chǎn)品的競爭當(dāng)中，但是“中華立領(lǐng)”是一個創(chuàng)新品種，沒有可比性，柒牌讓李連杰在其廣告片中穿上中式復(fù)古風(fēng)格的中華立領(lǐng)服裝亮相，奇跡般地風(fēng)靡全國。　　

　　二、選拔精兵強將，成立“新市場開拓突擊隊”

　　區(qū)域品牌向全國性品牌轉(zhuǎn)變往往不是一個簡單的過程，在開發(fā)新市場時有成功也有失敗，尤其是區(qū)域品牌在進軍新市場時往往面臨著市場推廣費用有限、品牌知名度低、批發(fā)商不接受產(chǎn)品等諸多困難。因此，擁有一支強有力的開拓新市場的團隊對企業(yè)來說顯得尤為珍貴。

　　然而大多區(qū)域品牌知名度小，資金實力不夠，加上銷售量不夠大，很難留得住銷售人才。高級營銷管理人才的缺乏，讓區(qū)域性品牌更難把握消費者的需求，缺乏對目標(biāo)市場精耕細作的研究，對市場變化的脈搏沒有精準(zhǔn)的把握和判斷，更談不上專業(yè)的營銷策略制定了，產(chǎn)品的銷售也容易陷入困境。這樣一來，讓區(qū)域品牌的全國之路變得更加艱辛。

　　在進軍全國市場時，企業(yè)需要大量具備很強的市場判斷能力、組織管理能力、市場應(yīng)變能力，有媒體廣告投放經(jīng)驗以及經(jīng)銷商談判技巧的高級營銷管理人才。然而大多數(shù)區(qū)域品牌高級營銷人才缺失，使其很難有足夠的營銷人才開拓新市場。

　　如何利用企業(yè)有限的人力資源拓展全國市場？

　　較為穩(wěn)健的辦法是“新市場開拓突擊隊”。企業(yè)挑選出合適的高級營銷管理人員及能力較強的營銷人員選拔出一支“新市場開拓突擊隊”。由高級營銷管理人員帶隊，擔(dān)任新市場開拓管理工作及對隊員培訓(xùn)等工作。在建立“新市場開拓突擊隊”時應(yīng)注意，團隊要有多名具備豐富營銷理論知識和市場實戰(zhàn)經(jīng)驗的專業(yè)人士作為核心人物指導(dǎo)團隊進行工作。最好能有多名高層領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊，這樣可以鼓舞士氣。在實際工作中，也可以挖掘新的營銷人才，不斷為企業(yè)補充新鮮血液。在待遇方面，應(yīng)給予新市場開拓突擊隊員較高的標(biāo)準(zhǔn)，使能力最強的營銷精英都樂于加入該隊伍�！靶率袌鲩_拓突擊隊”成立后，在實際的市場操作過程中，企業(yè)根據(jù)實踐經(jīng)驗可以逐漸摸索出一套適合本企業(yè)開拓新市場的營銷模式，然后根據(jù)待開發(fā)市場的特殊情況制定適合的推廣方案，再用于指導(dǎo)“新市場開拓突擊隊”以及其他營銷人員的工作。

　　具體操作為：

　　當(dāng)區(qū)域性品牌希望進入一個新的市場時，往往對新市場狀況不是很有把握，如果貿(mào)然大舉進入，很有可能得不償失。此時，由“新市場開拓突擊隊”派出先導(dǎo)人員對當(dāng)?shù)厥袌雒�底，熟悉市場行情、媒體、政府職能部門、競爭對手以及廣告公司等概況，掌握第一手的客戶資料，確定潛在目標(biāo)客戶群。待調(diào)查后，再由“新市場開拓突擊隊”負(fù)責(zé)人員確定該市場是否能開發(fā)成功，如果有把握，則進駐該市場，進行大規(guī)模推廣。待推廣成功后，留守部分人員，其他人員再進軍其他市場。

　　　　在平時，“新市場開拓突擊隊”的負(fù)責(zé)人應(yīng)不斷培訓(xùn)隊員，將企業(yè)產(chǎn)品、產(chǎn)品性能、產(chǎn)品使用方法、產(chǎn)品價格、銷售政策以及談判技巧等知識對隊員進行培訓(xùn)，提升隊員能力，增強團隊的戰(zhàn)斗力。

　　通過建立“新市場開拓突擊隊”進行有步驟，有計劃的開發(fā)全國市場，可以不斷的總結(jié)經(jīng)驗，逐步完善企業(yè)的營銷模式。把市場運作的經(jīng)驗帶到了各區(qū)域市場，防止企業(yè)重復(fù)交“學(xué)費”，同時還能完成對營銷隊伍的培訓(xùn)工作，迅速拉練出一支熟悉市場運作的營銷隊伍。在帶領(lǐng)隊伍的過程中，能夠彌補企業(yè)營銷管理人員的不足。最重要的是還能樹立經(jīng)銷商的信心，使其認(rèn)為企業(yè)對該區(qū)域市場高度重視，如果企業(yè)市場運作能力強，很容易得到經(jīng)銷商的大力支持�！　�

　　三、打造數(shù)套個性化市場操作營銷模式　

　　在上述案例中提到，A品牌在向全國市場擴張之前，先招募大量人員，將公司一套已成功的經(jīng)驗對新進人員進行培訓(xùn)，這些新進的人員在培訓(xùn)之后趕赴廣西、貴州、福建、江西、江蘇、湖南等地，按照公司的運營培訓(xùn)策略直接照搬到當(dāng)?shù)厥袌觥?

　　這種采用營銷模式一刀切的做法風(fēng)險極大。中國幅員遼闊，國土面積與歐洲相當(dāng)，而且行政區(qū)域眾多，每個省份之間的差別都很大。如果拿各省之間的差別與歐洲各國之間相比，差別甚至更大。同時由于各省份之間民族、文化和經(jīng)濟發(fā)展水平等方面也存在著不同的差距，導(dǎo)致各區(qū)域的消費習(xí)慣也不盡相同，比如：北京的消費者比較保守，更趨理性，上海人則追求名牌，消費趨勢受外界影響較大，廣州比較像香港，人們購物時非常務(wù)實。就算是同一個省，又有一級市場和二級市場之分，差別同樣不小。如此復(fù)雜的市場環(huán)境，如果僅僅用一種營銷模式操作市場，結(jié)果可想而知。

　　上述案例中A品牌的 “產(chǎn)品＋廣告+業(yè)務(wù)員+政策”的傳統(tǒng)性、游擊式、淺層次的市場運營體系和“分地盤、下任務(wù)、抓貨款”的營銷管理模式雖然在當(dāng)?shù)厝〉靡欢ǔ晒Γ�但�?dāng)A品牌在廣西、貴州、福建、江西、江蘇、湖南等地還運用這套粗放型的營銷管理模式結(jié)果都不甚理想。

　　所以，當(dāng)區(qū)域品牌在進入新市場時，發(fā)現(xiàn)自己面臨著越來越多的營銷難題，以往曾奉為經(jīng)典的營銷模式已不再起作用，過去那些維持區(qū)域品牌優(yōu)勢的力量也失去作用，在這種情況下，企業(yè)就該好好反省一下自己的營銷模式是不是有問題，僅僅依靠過去的成功經(jīng)驗是不可能安枕無憂地坐等成功。

　　全國性品牌做市場時，由于做大市場，往往在某些區(qū)域市場可能無法顧及，而這正給了區(qū)域品牌進入的機會——專注精細，將自己的弱勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。重視地區(qū)差異，是區(qū)域品牌進入新市場時必須時刻牢記的要素之一，由于區(qū)域品牌自身綜合實力不夠強大，沒有能力進入所有的區(qū)域，所以在進入全國市場時必須特別關(guān)注戰(zhàn)略性區(qū)域市場，制定個性化的營銷模式，并在實踐的過程中不斷完善，使其更“銳利”、更成熟，更具操作性和實效性。

　　所謂個性化就是指區(qū)域品牌在進入新的市場時，必須轉(zhuǎn)變營銷思路從粗放式營銷向精細化營銷的模式轉(zhuǎn)變，必須從市場投機者到戰(zhàn)略投資者的轉(zhuǎn)變，必須從“廣告依賴癥”、“經(jīng)驗慣性主義者”到理性、系統(tǒng)的營銷觀的觀念轉(zhuǎn)變，再根據(jù)區(qū)域市場的當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r制定合適的可操作性的市場營銷模式。比如，長于區(qū)域市場營銷的華龍方便面在進入東北市場時，結(jié)合當(dāng)時較為流行的雪村的網(wǎng)絡(luò)歌曲《東北人都是活雷鋒》，適時推出主攻東北市場的副品牌“東三�！狈奖忝妫�針對東北特殊的地理性特征，副品牌訴求是“咱東北人的福面”，在電視廣告中，使用東北語言，親近東北人，頗具親和力，進入市場一年內(nèi)該品牌即成長為當(dāng)?shù)卮蟊娛袌龅牡谝黄放�。　�?

　　四、借勢——快速提升知名度

　　區(qū)域品牌由于品牌知名度有限，在拓展新市場時容易遇到經(jīng)銷商不愿賣，消費者不愿買的情況。在這種情況下，A品牌選擇了廣告投放和大規(guī)模的促銷活動的方式來拉動市場，在如此多的省份都高舉高打費用極其驚人。這時，如果采用借勢炒作進行宣傳，可以實現(xiàn)低成本投入迅速提升品牌知名度和消費者關(guān)注的目的。比如五谷道場以“非油炸、油炸方便面有害身體健康”攻擊統(tǒng)一、康師傅等傳統(tǒng)方便面進行炒作，以非常低的成本就推向全國，而華龍方便面采用高舉高打做法，整整花了6個億才推出今麥郎。

　　所謂借勢，就是借助具有相當(dāng)影響力的事件、人物、產(chǎn)品、故事、傳說、影視作品、社會潮流、社會熱點、國家政策、新聞媒體等，策劃出對自己有利的營銷事件或新聞事件，引起社會關(guān)注，提升自身的知名度和影響力。充分利用社會資源，可以讓區(qū)域品牌在資金、技術(shù)、人才、營銷等方面的優(yōu)勢不是很有利的狀況下，避免單打獨斗的風(fēng)險而獲得自身的優(yōu)勢資源，并一夜成名，而且許多成功的企業(yè)都是炒作高手。

　　農(nóng)夫山泉2000年挑起天然水與純凈水之爭，利用全國媒體攻擊樂百氏、娃哈哈等純凈水，賺得了空前的眼球。2000年4月，農(nóng)夫山泉宣布：因純凈水對健康無益，不再生產(chǎn)純凈水，并將生產(chǎn)線全部改為成本高一倍的天然水。為強勢推出農(nóng)夫山泉“天然水”概念，農(nóng)夫山泉這段時間先后在中央電視臺播出一則“水仙花生長對比實驗”廣告：兩組水仙花，分別養(yǎng)在農(nóng)夫山泉純凈水和農(nóng)夫山泉天然水里——這兩杯水看上去毫無差別。但一個星期后，結(jié)果大相徑庭，養(yǎng)在天然水里的水仙花的根長到了3公分，而養(yǎng)在純凈水里的僅有1公分�！巴瑢W(xué)們，現(xiàn)在我們知道該喝什么水了吧！”老師說。同時，字幕上出現(xiàn)：養(yǎng)生堂宣布，停止生產(chǎn)純凈水，全部生產(chǎn)天然水。這個做法如同一石激起千層浪，使得不少純凈水生產(chǎn)企業(yè)向有關(guān)部門聯(lián)名投訴，一時間鬧得沸沸揚揚，農(nóng)夫山泉頓時聲名大振。就這樣一個決定、一個廣告，成功地將農(nóng)夫山泉“天然水”的概念傳遞到消費者心中。

　　奧克斯空調(diào)更是掀起“爹娘革命”，公布行業(yè)價格白皮書，以叛逆的姿態(tài)挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)軍品牌，一舉成名。2001年2月，奧克斯策劃了一場“爹娘革命”，喊出了“免檢是爹，平價是娘”的口號；2002年4月，奧克斯向外界發(fā)布空調(diào)成本白皮書，以“行業(yè)背叛者”的身份，揭露“一臺空調(diào)究竟該賣什么價”的行業(yè)秘密；2002年10月刮起米盧風(fēng)暴；2002年底，奧克斯又推出“一分錢買空調(diào)活動”；2003年3月，推出“免費年檢”，提升服務(wù)品牌；2003年4月份公布“空調(diào)技術(shù)白皮書”炮轟空調(diào)“高科技”；2003年10月公布“空調(diào)健康紅皮書”，揭露健康空調(diào)的真實狀況。一場“爹娘革命”，使奧克斯一夜間從幕后走到臺前，提高了知名度；一紙空調(diào)成本白皮書，在業(yè)內(nèi)掀起軒然大波，提高了品牌可信度。一張“米盧”牌，借助名人效應(yīng)，打響了美譽度；一臺“一分錢空調(diào)”，狂轟廣東市場，提升了行業(yè)地位；一道“服務(wù)大餐”，首創(chuàng)空調(diào)增值服務(wù)模式，確立了競爭新優(yōu)勢……

　　蒙牛酸酸乳在2005贊助“超級女聲”，圍繞這一活動，蒙牛開展了大量的營銷傳播活動，讓“超級女聲”在全國發(fā)了瘋，酸酸乳借勢火了起來，年銷量由7億元竄升到25億元。

　　江西仁和藥業(yè)冠名的“仁和閃亮新主播”就是借助湖南衛(wèi)視這一目前中國最強勁的娛樂媒體平臺，巧妙地將企業(yè)精神融入其中，在節(jié)目熱播的同時讓自身的企業(yè)文化價值也得到傳播。“仁和閃亮新主播”緊貼著人氣節(jié)目“超級女聲”推出，吸引了15萬不同年齡層的人報名參與，俘虜了一大批的消費者，其主打產(chǎn)品閃亮滴眼露銷量足足增長了8倍。

　　借勢的方法有很多種，關(guān)鍵在于挖掘可利用的社會資源，抓住機會就有可能獲得成功！借勢一般有以下幾種方法：

　　1、借政策、社會熱點事件　

　　2000年底，國家藥監(jiān)局下令不許生產(chǎn)、銷售和使用含PPA的感冒藥，999藥業(yè)反應(yīng)最快，馬上發(fā)布廣告，聲稱999感冒靈不含PPA，雖然在市場存在的感冒藥都是不含PPA的，但是999廣告賺足了消費者的眼球，搶占了因“康泰克”和“康得”的退出空出來的市場�！�

　　 “香雪”抗病毒口服液借SARS事件，以中藥抗病毒大旗脫穎而出，目前在全國抗病毒口服液市場上的占有率達80%以上；　

　　2、向名人借名氣

　　社會名人通常擁有很高號召力和影響力，借助名人的影響來提升品牌和推廣產(chǎn)品，已成為一種常用的營銷手段�，F(xiàn)在很多品牌都會邀請明星代言，但是請明星代言費用太高，如果能夠巧借名人進行策劃，則很有可能獲得巨大的宣傳效果。

　　2000年12月，著名笑星牛群到“全國第一養(yǎng)牛大縣”安徽蒙城當(dāng)上“牛縣長”的轟動一時。從牛群將成為“�？h長”的消息一傳出，全國媒體就蜂擁而上，不惜版面地進行熱炒。這個時間給蒙城縣帶來巨大的效果，首先是知名度大增，就是“現(xiàn)在就連海外也知道中國有個養(yǎng)牛大縣叫蒙城”。同時經(jīng)濟效益也相當(dāng)顯著，最明顯的是浙江一位商人“聞名而來”，投資2億元在蒙城建成了號稱“中原義烏”的“牛群中國商貿(mào)城”。

　　3、借消費大潮流　

　　善加利用消費潮流和趨勢，會帶來意想不到的收獲。比如保健品市場，隨著生活質(zhì)量的提高，城鄉(xiāng)居民對醫(yī)療保健的重視程度與日俱增，人們已將事后治療的習(xí)慣轉(zhuǎn)向了事前預(yù)防、事中保健，近兩年呈現(xiàn)穩(wěn)步增長勢頭。三奇堂養(yǎng)生健肝茶、肝復(fù)春、昂立多邦等各種保健產(chǎn)品借勢而上，在區(qū)域市場內(nèi)賺得盆滿缽滿�！　�

　　五、穩(wěn)健原則

　　從區(qū)域品牌到全國性品牌，并不是一個簡單的過程，也可以說，從區(qū)域性品牌到全國性品牌，是企業(yè)興衰的關(guān)鍵節(jié)點，成功了就可能嬗變?yōu)槿珖�性品牌，失敗了則可能是元氣大傷，從此一蹶不振。因此，進軍全國市場，特別需要穩(wěn)妥地前進，以保證企業(yè)康健的機體。比如：事先儲備起必備資源，人才、資金等等，做好最壞的打算：守住后方的區(qū)域市場，萬一失敗也能留下一些讓自己能重振旗鼓的資源和平臺；在投入上不搞大躍進；開拓新市場要么不做，要做就力求成功。

　　1、用“時間”換“金錢”

　　區(qū)域性品牌市場推廣費用有限，不可能像全國性品牌一樣廣告鋪天蓋地，在進入新市場時，應(yīng)爭取用最少的營銷推廣費用達到開拓新市場成功的目的。上述案例A品牌，每進入一個市場都高舉高打，強勢媒體大規(guī)模的廣告投入，導(dǎo)致后期經(jīng)費緊張使得市場不得不收縮。所以每進入一個新的區(qū)域都應(yīng)慎重投放廣告。

　　最穩(wěn)妥的方法是，在大規(guī)模進入該市場前先設(shè)立辦事處，用一段時間運作該市場，摸清該市場，如果感覺產(chǎn)品難以推廣開，就可在市場試運作一段時間后撤離該市場，這樣就不會浪費過多的經(jīng)費 ，企業(yè)所受的損失也不大�！�

　　2、集中優(yōu)勢兵力經(jīng)營樣板市場

　　大多數(shù)區(qū)域品牌在進軍全國市場時，無力全線出擊，就算是高舉高打暫時占據(jù)了廣闊的區(qū)域市場，也終會力不從心，無法支撐。所以區(qū)域品牌，應(yīng)根據(jù)自身資源優(yōu)勢，在通盤考慮整體市場布局與規(guī)劃時，搶先在一個或幾個局部的區(qū)域市場建立起領(lǐng)先優(yōu)勢，打造樣板市場，然后一步一個腳印地前進，最終建立起整體的企業(yè)優(yōu)勢。這樣不但能夠減少失誤，而且能為日后大規(guī)模的市場拓展積累寶貴經(jīng)驗。

　　3、集中優(yōu)勢兵力經(jīng)營終端　

　　在中小企業(yè)的人力、物力、財力都有限的現(xiàn)實條件下。其新產(chǎn)品在上市鋪貨期間，企業(yè)應(yīng)注重終端建設(shè)的質(zhì)量，而不是終端的數(shù)量。在區(qū)域市場內(nèi)，集中優(yōu)勢兵力重點扶持幾個終端，待時機成熟后再增加新的終端客戶。在經(jīng)營終端時本著：“做一個點活一個點”的原則，像下圍棋一樣，做到以點帶線、以線帶面，最終達成盤活全局的目的。